Внутрикомпанейский ангельский фонд

Иногда случается так, что руководство компании не всегда разделяет продуктовое или маркетинговое видение ряда сотрудников. И даже если компания теряет на этом прибыль, молодым сотрудникам не всегда удаётся внедрить свои идеи.
Причин может быть несколько:

• Недопустимый профиль риска (предлагаемая вещь имеет одно или несколько предположений, о которых у компании нет представления)
• Несоответствие позиционирования продукта
• Есть более высокоприоритетные (по причинам стратегического соответствия или по предполагаемому объему выручки) задачи.

В старые времена непонятый сотрудник с гордо поднятой головой уходил из компании, бился головой об стену и в 1 случае из 100 у него что-то получалось. Причины столь низких результатов тоже просты:

• Подавляющее большинство сотрудников не представляет конечную сложность любой задачи, включающей в себя не только написание кода (для программистов) или создание маркетинговых кампаний (для маркетологов), но и интеграцию, финансовые отношения, рекламу и т.п. Это факт жизни; кого-то после ухода из компании он ломает, а кто-то на бегу учится.
• Количество goodwill у компании несравнимо выше, чем у индивидуума, пусть и гениального.
• То же касается ресурсов (финансовых и человеческих).

В результате получается сухой остаток: человеком овладела гордыня; и хорошо, если этот человек представляет собой профессиональную ценность как специалист (подсказка: я выше описывал человека-генералиста), — ему будет несложно найти работу и начать все сначала. Чем выше на корпоративной жердочке сидел такой человек, тем дольше ему надо будет искать альтернативное трудоустройство.
Так что же сделать, если руки зудят, но уходить из компании неразумно? Создать внутренний ангельский фонд (*). Работает это так:

• Три сотрудника С1, С2 и С3 решили сделать новый сервис, который реализует какой-то функционал, который компания не хочет реализовывать, или фокусируется на пользовательском сегменте, который компания не хочет явно таргетировать. Они уже владеют предметной областью и имеют выше шанс сработаться друг с другом.
• Они скинулись деньгами и одновременно договорились о почасовой ставке каждого из них (желательно примерно одинаковой и на ~20% меньше рабочей ставки). Эти деньги могут идти на создание продукта, на его маркетинг, на оплату сторонних услуг (дизайн, хостинг и т.п.) и на многое другое. Все имеют доступ к отработанному времени друг друга, чтобы избежать конфликта.
• Работа осуществляется только по вечерам и выходным вне территории компании и не на ее оборудовании.

 ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 
Восточно-Европейская Финансовая Группа EEFGroup
Кредит, инвестиции, лизинг. Легальная работа. Доход от 5 000грн.
https://sites.google.com/site/vefalans/agentskij-portal
\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\  

• В любой момент времени сотрудник может внести дополнительные деньги в кубышку.
• Решения принимаются коллегиально.
• Доля в проекте определяется исключительно вложенной каждым сотрудником суммой.
• Если проект начинает приносить деньги, — деньги делятся между всеми сотрудниками согласно их доле, а они потом могут либо прикарманить эти деньги, либо переинвестировать обратно в проект.
• У компании есть преимущественное право купить данный проект (это важно для смягчения конфликта интересов).
• Если проект «не взлетает», люди пожимают плечами и живут дальше. Если остаются какие-то остатки — они делятся согласно долям.

Почему обязательно нужно вкладывать физические деньги, а не «палочки-трудодни»? Люди ведут себя сильно по-разному, если они говорят о фантиках или о живых деньгах:

• Живые деньги придают серьезность проекту.
• Живые деньги не дают одному участнику «наработать» в разы больше, чем другим, чтобы виртуальным образом заполучить себе больше долю.
• Договориться о цене часа каждого сотрудника проще, когда речь идет о живых деньгах.
• Если кто-то хочет выйти посередине проекта, его долю можно будет легко посчитать и (при наличии денег) выкупить.

(*) И сразу список ограничений:

• Не во всех компаниях это физические реализуемо. Как правило, для подобной монетизации компания должна предоставлять как минимум:
  • API / Whitelabel для своих сервисов.
  • Работающую партнерскую программу (необязательно CPA, может быть и CPL) с поддержкой.
• Далеко не все компании будут счастливы по этому поводу. Обычно это выражается в том, что в контрактах прописывается, что вся интеллектуальная собственность, созданная сотрудником на протяжении всего срока трудоустройства, даже если это дома и на выходных, принадлежит компании. (От этого можно отбиться в суде, но тем не менее.)
• Может возникнуть (и возникает) желание заниматься чем-то новым в рабочее время и/или в на рабочем месте и/или на рабочем оборудовании. Если это происходит — плоды труда действительно принадлежат компании. Т.е. мухи отдельно — котлеты отдельно и далеко.
• Нельзя использовать интеллектуальную собственность компании без разрешения руководства (фрагменты кода или внутренние библиотеки для программистов или визуальные или текстовые материалы для маркетинга). Риск тот же, что и выше.

kraynov.com24.8.201408:15

East European Financial Group