понедельник, 10 августа 2015 г.

Партнеры, а не подчиненные: как правильно мотивировать сотрудников


Партнеры, а не подчиненные
Фото Shutterstock
Переход от управления к лидерству позволил британским компаниям выйти на новый уровень развития. Три правила, которые нужно усвоить украинским менеджерам, чтобы повторить успех западных коллег 

За последние пять лет культура британского бизнеса претерпела огромные изменения. Самое главное  – поменялись представления о ценности сотрудников. Британские менеджеры наконец осознали, что живут в XXI веке. Они начали понимать, что важнейший актив любой организации  – это люди. Уверен, в ближайшем будущем, когда в Украине стабилизируется политическая ситуация, здесь произойдет то же самое.

Еще одно изменение – переход от управления к лидерству и от манипуляций к мотивации. В крупных компаниях происходит то, что на профессиональном жаргоне называют «реинжинирингом», или «разукрупнением». Там упраздняют целые звенья управленческой иерархии. Современной корпорации нужно меньше руководителей и больше лидеров.

Собственники или руководители должны вести сотруд­ников за собой  – быть лидерами. Для этого им необходимо четко осознавать различия между манипуляциями и мотивацией. В чем разница? В двух словах, манипулировать людьми  – означает требовать от них результата, потому что вы как руководитель этого хотите. Мотивировать  – добиваться, чтобы они сделали что‑то, потому что сами этого хотят. Уверен, что умение мотивировать сотрудников  – самый важный навык управленца. Это значит уметь общаться, показывать личный пример, ставить сложные задачи, делегировать, обучать и справедливо вознаграждать.

Еще один ключевой навык лидера  – умение удерживать нужных сотрудников и избавляться от балласта. Люди уходят не из компании, они уходят от других людей. Наши исследования показывают, что если сотрудник недоволен, то в 90% случаев причина тому  – его руководитель, а не работа, клиенты или коллеги.

Вот три простейших правила мотивации, без которых не обойтись современному менеджеру.


Чтобы мотивировать других, вы должны быть мотивированы сами. Лидер не может вести за собой, если ему недостает мотивации. Она зарождается сверху и просачивается на более низкие уровни организационной структуры, влияя на результаты работы сотрудников.

Для мотивации необходима цель. Невозможно мотивировать отдельного сотрудника или группу людей, если не ставить перед ними четкую и конкретную цель. Прислушайтесь к собственным чувствам либо эмоциям. Ваша личная мотивация повышается, если у вас появилась цель, к которой хочется стремиться. А чтобы мотивировать целый коллектив, необходимо ставить перед ним цели на день, на неделю, на месяц и на весь год.
Мотивация не вечна. Мотивация  – это чувство, эмоциональное состояние. Утратить ее очень легко, ведь все мы знаем, что эмоции переменчивы. Руководители должны постоянно помнить об этом и подпитывать мотивацию сотрудников, если она начинает снижаться.

В компании, которые нанимают самых подготовленных и умелых лидеров, выстраиваются очереди из желающих получить работу. Хороший пример  – британский гигант розничной торговли John Lewis/Waitrose. Люди увольняются из этой фирмы крайне редко, а всех сотрудников там называют партнерами. В другой розничной сети  – ASDA  – работников именуют коллегами, и никак иначе. А самый быстрорастущий банк Великобритании Metro Bank доверяет своим сотрудникам настолько, что всех их наделили правом принимать те или иные управленческие решения.

Во главе этих фирм стоят лидеры высочайшего уровня. 


Их компании демонстрируют великолепные результаты и наращивают рыночную долю. Сотрудники тоже довольны: они чувствуют, что их ценят и уважают.
Рост бизнеса невозможен без хороших работников. Их, в свою очередь, растят лидеры. А лидером можно стать, обучаясь и развивая необходимые навыки. Но самый первый шаг  – нанять людей с правильным отношением к делу. Мой совет: ищите сотрудников с таким отношением, а уж потом прививайте им нужные навыки.





 
Отправить комментарий