четверг, 20 июля 2017 г.

Как эффективно разрушить бизнес. Условие первое: тотальный контроль


Не секрет, что мало кто из нас мыслит стратегически и имеет предпринимательскую жилку, которая позволяет из самозанятости превратить дело в серьезный бизнес с многомиллионными оборотами. Но слишком часто мы становимся свидетелями того, как вследствие труднообъяснимых и практически не мотивируемых решений и поступков вполне успешный еще вчера бизнес срывается в крутое пике, из которого его практически невозможно вывести.

Иногда краху предшествуют явления и процессы, которые не зависят от собственника, но основную причину все же стоит искать внутри бизнеса. Вернее, внутри той системы, которая его породила и поддерживает.


Безусловно, я не имею права, да и не хочу, играть роль последней всевидящей и всезнающей инстанции, но если мои размышления, основанные на многолетней экспертизе, помогут владельцам бизнеса взглянуть на него другими глазами, моя миссия будет считаться выполненной.

Отказ от делегирования

Стремление контролировать все очень часто проявляется у первых лиц в хроническом нежелании или неспособности делегировать полномочия и ответственность. Этот необъяснимый страх перед необходимостью отдать кому-то хоть толику власти парализует даже самых матерых руководителей (заметьте – руководителей, а не управленцев), ведь в сознании рисуются душераздирающие картины уходящих вдаль непокорных (или непокоренных) рабов, вышедших из-под контроля, освободившихся от ярма, разорвавших цепи и организовавших бунт на галере. Именно этот парализующий сознание ужас заставляет распределять блокноты и ручки (дабы не ушло «на сторону»), контролировать работу уборщиц и охранников. При этом замы чувствуют себя банальным передаточным звеном, винтиком в сложной системе управления бизнесом. Кто-то осознает свою абсолютную ненужность и уходит, кто-то смиряется и механически спускает задания в нижестоящие подразделения, не имея, тем не менее, никакой возможности ни повлиять, ни замотивировать, ни даже наказать.

Система разумной или абсолютной автократии в той или иной степени успешно выжигает каленым железом инициативу, проактивность, творческий подход, тем самым умножая на ноль ответственность, чувство сопричастности, интерес, лояльность.

Не имея реальной возможности влиять на процессы и результаты, но подспудно ощущая необходимость демонстрировать и первое и второе, исполнители сливаются в едином порыве в ИБД (имитации бурной деятельности). Тщательно приписывая себе то, что не делалось, делалось не ими, делалось против правил и здравого смысла, но, тем не менее, занимая весомое место в одном из множества видов отчетной деятельности, подменяющих реальную активность и результат.

А что же происходит с первым лицом? Вникая в каждый вопрос, подвопрос, каждый аспект, нюанс, тонкость, каждого процесса, подпроцесса, процедуры, он теряет возможность сформировать реальную картинку состояния бизнеса. Он видит мазки, но не видит сюжета. Он успешно разруливает копеечные вопросы и успешно уклоняется от решения вопросов стратегических, жизненно важных – развития или выживания.

Запрет инициативы

Такому руководителю не с кем обсудить столь важные темы, посоветоваться, ибо его «правые и левые руки» угоднически склонились в привычной позе «чего изволите» и не способны быть ни генераторами идей, ни их верификаторами, ни оппонентами первому лицу в случае несогласия, ни организаторами выполнения.

Система тотального контроля делает в равной степени невозможной и ненужной систему мотивации, то есть побуждения к эффективной деятельности. Нет смысла побуждать человека к результату, если он заранее знает, что его инициативы не нужны, мнения – не интересны, деяния – не важны, а ответственность будет распределена принудительно в соответствии со штатным расписанием.

Строгий контроль рабочего времени

Некоторые собственники и наемные топ-менеджеры склонны к неоправданному «закручиванию гаек», особенно в близкие к кризисным времена. Им кажется, что если подвести абсолютно все процессы жизнедеятельности сотрудника под неусыпное око Саурона, то общая эффективность взмоет в небеса и тогда… В итоге бизнес-система, априори требующая гибкости, превращается в «палочно-полицейскую», в которой первую скрипку играет руководитель службы безопасности. Даже 30-секундные опоздания отслеживаются по данным пропускного режима и неумолимо караются как минимум объяснениями, а то и штрафами. Понятно, что в подразделениях, связанных с обслуживанием клиентов, даже 10-секундное опоздание непростительно, однако борьба с опозданиями жестко опутывает все подразделения бизнеса и абсолютно игнорирует факты постоянных задержек на работе, внеурочных часов, субботних и воскресных бдений.

На персональные рабочие места устанавливаются программы, которые отслеживают и обобщают историю «блужданий» сотрудника просторами Интернета. Решительно блокируются социальные сети, коммуникаторы, мессенджеры или вообще доступ в Сеть. Ограничивается использование корпоративной фиксированной, мобильной и даже личной связи с внешним миром по вопросам, не связанным с бизнесом. Врубается система видеофиксации. Жестко регламентируется время на перекуры, чаепития, посещения «общественных» помещений.

И, главное, эффективность использования рабочего времени провоцирует лавину разнообразной отчетности – от «хронометража рабочего времени» до ежедневного отчета о проделанной работе. В итоге сотрудник затрачивает больше времени на правильное заполнение отчетных регистров, чем на непосредственное выполнение функциональных обязанностей.

Шпионская сеть

У лица, ответственного за верификацию информации, неминуемо появляется разветвленная система внутренних шпионов, наушников, доносчиков. Система, при которой шаг по карьерной лестнице сопряжен с «притапливанием конкурентов», формирует целый пласт кадров, выслуживающихся, а иногда и злонамеренно клевещущих на других. Отношения между сотрудниками теряют искренность, теплоту, доверительность. Вместо этого насаждается атмосфера подозрительности, неприязни, страха. Здоровая конкуренция превращается в войну за выживание, а бизнес все больше становится похож на исправительно-трудовую колонию.

Некоторые руководители опускаются до внедрения полиграфов в повседневную жизнь офиса. Такая болезненная подозрительность заставляет видеть в человеке не партнера, а потенциально опасный для системы элемент, и подсознательно вся система бизнеса настраивается на упреждение гипотетической угрозы, а не на развитие этой самой системы.

Бюрократия в приоритете

Особая форма тотального контроля – исключительное тяготение руководства компании к чрезмерной стандартизации всех процессов и процедур.

Бесконечное количество инструкций, циркуляров, положений, директив, приказов, рекомендаций, распоряжений, разъяснений, многие из которых дублируют или взаимоисключают друг друга вследствие рассинхронизации системы (а обеспечить синхронизацию при таком обилии внутренних нормативных актов практически невозможно), требование безукоризненно следовать требованиям скриптов и стандартов делает бизнес «деревянным», лишает его гибкости, необходимой при работе с клиентами, убивает в людях творческое начало, роботизируя их. Бизнес-модели и стандарты начинают жить своей собственной жизнью, порабощая и подавляя сам бизнес, подменяя его цели на ложные и дефокусируя персонал с выполнения целей и задач.

Часто это воплощается в изощренной системе согласования и визирования решений, когда соблюдение формальных требований и упреждение формальных рисков становится самоцелью. Страхование собственной ответственности через затягивание процедуры согласования или погружение в излишнюю детализацию приводит к тому, что бизнес перестает рисковать, лишается предпринимательского начала и становится учреждением, где бумаги и процедуры выходят на первое место.

В итоге мы имеем совершеннейшую модель управления бизнеса в ручном режиме. И в случае, когда первое лицо внезапно покидает капитанский мостик (заболевает, уезжает в командировку или отпуск), корабль бизнеса становится все больше и больше похож на скутер, потерявший управление и врезающийся во все, что попадается на его пути. Залечивать раны и шлифовать вмятины приходится каждый раз, когда у бизнеса возникает экстренная или нестандартная задача или ситуация. А по-другому он просто не умеет и не может существовать.

Что делать, чтобы тотальный контроль не потопил бизнес?

1. Обеспечить соответствие цели подсистемы контроля целям бизнеса. Контроль должен не просто собирать информацию по всем направлениям деятельности, а составлять четкую дефектную карту по действительно приоритетным и критичным направлениям. Руководителю важно разобраться, что важно для него. Убедиться, что эти точки реально полезны для бизнеса, и сфокусироваться на них. Делегировать полномочия на детализацию стратегической контрольной карты замам.

2. Контроль должен не только фиксировать факты отклонений и нарушений, но и обеспечивать своевременное их устранение. Важно обеспечить связь результатов контроля и соответствующих управленческих решений по корректировке направления движения, замотивировать сотрудников не на процесс поиска мелких проблем, а на процесс их истребления.

3. Убедиться, что существующие способы контроля не «съедают» экономику бизнеса. Если на поддержание системы контроля бизнеса нужно больше денег, чем на его развитие, стоит задуматься о жизнеспособности такого бизнеса.

4. Излишняя регламентация бизнеса и жесткий контроль процедур на их соответствие стандартам лишают бизнес гибкости. Регламентировать нужно только то, нарушение чего критично. И оставить поле для творчества и проактивности, которые так или иначе приведут к эффекту синергии.

5. Не убивать лояльность персонала в обмен на эфемерное формальное поддержание дисциплины. Запуганный сотрудник не будет работать эффективно, обиженный будет работать во вред.

6. Ручное управление хорошо для стартапа. Системный бизнес должен поддерживаться системным принятием управленческих решений за счет четкого распределения функциональных зон и делегирования полномочий и ответственности. Быстрорастущий бизнес в условиях ручного управления очень быстро потеряет управляемость из-за того, что не справится с объемом вызовов, нестандартных ситуаций и операционных проблем.

7. Собственник должен быть для своего бизнеса скорее стратегом и вдохновителем, лидером, ведущим за собой, нежели администратором. Водить рукой могут многие, не все способны обеспечить движение в заданных направлениях. Если же собственник не способен вдохновлять персонал на достижения, он должен уступить место профессиональному управленцу.

8. Собственник должен понять, что масштаб его бизнеса будет ограничен кругом людей, которым он может доверять. Всеобщая подозрительность существенно сужает не только круг доверенных лиц, но и сферу развития дела.

Контроль как функция жизненно необходим любой системе. Однако диспропорции и дисбаланс в контрольных настройках могут вызвать болезненные деформации в самой системе. О том, что бывает, когда функция контроля отсутствует, мы поговорим в следующий раз.

_________________________________
EEFGroup
Восточно-Европейская Финансовая Группа
кредит, инвестиции, лизинг

Отправить комментарий